宿泊施設のM&A戦略：出口戦略から逆算する収益最大化と「売却価値」の高め方

インバウンド需要の爆発的な回復と、大阪・関西万博を経て、日本の宿泊市場は今、歴史的な転換点を迎えています。かつての「運営して利益を出す」だけのフェーズから、現在は「事業価値を最大化してExit（売却）する」、あるいは「効率的な運営基盤をM&Aで取得し、規模の経済を効かせる」という、投資・金融的視点が不可欠なフェーズへと移行しました。

本記事では、証券会社出身の金融的知見と、1,000施設以上の運営・事業売却（M&A）を経験してきた経営者の視点から、宿泊業界におけるM&Aの最新動向と、売却価格を最大化させるための具体的な戦略について解説します。

2026年の宿泊業界M&Aトレンド：なぜ今、「出口」を意識すべきなのか

2026年現在、宿泊業界のM&A市場は非常に活発です。その背景には、単なる施設不足の解消だけでなく、運営の「質」と「効率」を求めるプレイヤーの質の変化があります。

インバウンドの地方分散と「体験型資産」への注目

東京、大阪、京都といったゴールデンルートの地価・物件価格が高騰し、利回りが圧縮される中で、投資家の目線は「地方のユニークな体験価値」を持つ施設へと移っています。これまでは運営の難しさから敬遠されていた地方の古民家ヴィラや旅館が、デジタルマーケティングとオペレーションの効率化を前提としたM&Aの対象として、高く評価されるようになっています。

金融環境の変化とEBITDAマルチプルの意識

金利上昇局面にある現在、買い手の投資判断はかつてないほどシビアです。単に「売上が上がっている」だけでは不十分で、いかに「持続可能で透明性の高い利益（EBITDA）」が出せているかが問われます。宿泊施設のM&Aにおいて、売却価格は一般的に「EBITDA × 数倍（マルチプル）」で算出されますが、このマルチプルを決定づけるのは、運営の「仕組み化」と「ブランドの強さ」です。

売却価格（企業価値）を決定づける3つの重要指標：ADR・RevPAR・EBITDA

宿泊施設の経営を「単なる現場仕事」から「投資対象としての事業」へと昇華させるためには、以下の指標を金融機関や買い手の目線で管理する必要があります。

1. ADR（平均客室単価）とRevPAR（客室収益指数）

ADR（Average Daily Rate）が高ければブランド力があると言えますが、稼働率（OCC）を犠牲にしては意味がありません。真に評価されるのは、全客室数あたりの収益を示す**RevPAR（Revenue Per Available Room）**です。

RevPAR = ADR × 客室稼働率（OCC）

買い手は、RevPARの推移を見て「この施設にはどれだけの集客ポテンシャルがあるか」を判断します。特に、特定の予約サイト（OTA）に依存せず、自社サイトからの直販比率が高い施設は、手数料コストが低く抑えられているため、M&A市場では非常に高く評価されます。

2. オペレーションの効率化と人件費比率

労働力不足が深刻化する中で、属人的なオペレーションが残る施設は「買収後のリスクが高い」と見なされます。スマートチェックインシステムの導入や清掃業務の外注スキームの確立など、**「誰が運営しても同じ利益が出る仕組み」**が構築されていることが、マルチプル（倍率）を押し上げる要因となります。

3. EBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）

投資家が最も重視する指標です。宿泊施設は初期投資（内装や設備）が大きく、減価償却費が利益を圧迫しがちですが、M&Aの評価では現金創出力を見るためにEBITDAが用いられます。証券会社時代、私は数多くの財務諸表を見てきましたが、宿泊業においてはこのEBITDAの質（一過性の利益ではないか、不適切な経費が含まれていないか）をいかに綺麗に整えるかが、売却時の交渉力を左右します。

成功するM&Aの準備：高く売るための「磨き上げ（バリューアップ）」

「いつか売りたい」と思った時には、すでに準備は始まっています。事業価値を最大化するためのステップは、以下の通りです。

ブランドの再定義と視覚的価値の向上

買い手は、数字だけでなく「その施設が持つストーリーや世界観」も買います。デザインが古臭い、あるいはターゲット層が不明確な施設は、いくら数字が良くても「再投資コストがかかる」と判断され、買い叩かれる原因になります。 WebサイトのUX（ユーザー体験）改善や、SNSでのUGC（ユーザー生成コンテンツ）創出、そして施設のコンセプトに合致したクリエイティブなブランディングは、直接的に売却価格のプレミアム（上乗せ）に繋がります。

住宅宿泊事業法（民泊）からホテルへの転換可能性

民泊として運営している場合、180日規制などの制約がネックになることがあります。もし旅館業法への転換が可能な構造であれば、それを実現しておくことで、365日フル稼働が可能な「収益資産」としての価値が跳ね上がります。私自身、グランドゥースでの経験を通じて、法規制への適応がいかにアセット価値を左右するかを痛感してきました。

買い手としての戦略：M&Aで規模を拡大する際の留意点

一方で、施設を買い取る「買い手」の立場では、デューデリジェンス（資産査定）が極めて重要です。

コンプライアンスの確認： 消防法、旅館業法、建築基準法に適合しているか。
簿外債務のチェック： 未払いの残業代や、将来的な修繕義務が隠れていないか。
運営システムの互換性： 自社の運営スキームをそのまま導入できるか。

M&Aは「買って終わり」ではありません。買収後のPMI（Post Merger Integration：統合プロセス）こそが、投資回収の成否を分けます。

株式会社Archが提供するM&A時代の宿泊戦略

私たち株式会社Archは、単なるデザイン会社でも、Web制作会社でもありません。代表である私、柴田が歩んできた「証券会社でのファイナンス知識」「民泊1,000施設の運営経験」「事業売却の実績」をすべて凝縮し、**「売却できる価値のある施設づくり」**を支援しています。

私たちが提供できるソリューション

高単価を実現するブランディング： ADRを向上させ、他社との価格競争から脱却するためのトータルブランディング。
RevPARを最大化するWeb戦略： 自社予約比率を高め、収益率を改善する高機能な公式サイト制作。
Exitを見据えた事業コンサルティング： 将来的な売却を見据え、財務・オペレーションの両面から施設価値を磨き上げます。

宿泊施設の運営は、いまやアートとサイエンスの融合です。現場の「おもてなし」を大切にしながらも、冷徹な「投資のロジック」で事業を構築する。この両輪が揃って初めて、次世代の宿泊業界で勝ち残ることができます。

現在、運営されている施設の収益改善や、将来的な売却・拡大を検討されている方は、ぜひ一度Archにご相談ください。以下のページでは、弊社のM&A支援や不動産コンサルティングの具体的な内容について詳しくご紹介しています。

M&A・不動産コンサルティングの詳細はこちら | 株式会社Arch

あなたの施設が持つ真のポテンシャルを解き放ち、次なるステージへと進むためのお手伝いをいたします。

執筆者

株式会社Arch
代表取締役柴田敬介

1985年兵庫県生まれ。京都工芸繊維大学・造形工学科卒。建築専攻。
新卒でSMBC日興証券株式会社に入社。コンサルタントとして勤務。社内表彰を多数獲得し最年少管理職（当時）に。5年の勤務の後に起業。
2013年、株式会社XS創業。代表取締役就任。Web開発、地方創生ビジネスなどを展開。地方創生では、全国の道の駅グルメNo.1を決定するグルメグランプリを10万人規模で開催。当事業を讀賣テレビ放送株式会社に事業譲渡。
2017年、民泊事業を行う株式会社グランドゥースをAPAMAN株式会社とジョイントベンチャーにて創業。代表取締役就任。その後丸紅株式会社から出資を受け同社の持分法適用会社となる。創業3年で売上13億円、1000以上の施設を運営し、国内最大規模の民泊運営会社となる。AirbnbのBest Contributor Awardを獲得。東証への株式上場を控えていたものの、コロナウィルス蔓延に伴い事業縮小を余儀なくされる。
2023年、これまで培ってきたビジネス開発、ブランディング、Webデザイン、広告などの知見を元に、宿泊施設のブランディング、運営事業を行う当社を立ち上げ、代表取締役就任。